Dos resultados no vermelho a um presente altamente positivo - e com um horizonte animador - a Bentley vem quebrando recordes de vendas e de rentabilidade.
Durante a apresentação do novo GT Speed, o carro de produção mais veloz nos 102 anos de história da marca, conversamos com o CEO da fabricante britânica, Adrian Hallmark.
Ao longo da entrevista, Hallmark explicou o que permitiu a virada e detalhou qual é o plano para o curto e o médio prazo.
Um ano de recordes da Bentley
Razão Automóvel (RA) - Deve estar bastante satisfeito por o primeiro semestre de 2021 ter fechado com os melhores resultados para a Bentley e os bons indicadores mantêm-se, O principal problema agora é que não consegue atender a procura… Há alguma influência da escassez de chips?
Adrian Hallmark (AH) - Por estarmos sob a proteção do Grupo Volkswagen, tivemos a sorte de não sofrer com a falta de chips de silício. O ponto crítico, na verdade, é que a fábrica de Crewe foi concebida em 1936 para produzir 800 carros por ano - e hoje estamos perto de 14 000, muito próximos do limite.
Agora a linha completa já foi lançada, o que cria um contexto totalmente diferente do de dois anos atrás, quando não conseguíamos colocar novos carros no mercado. Para dar um exemplo, ficamos 18 meses sem o Flying Spur.
Além disso, passamos a oferecer bem mais opções de motorização, inclusive as versões híbridas do Bentayga e do Flying Spur. Foi essa combinação que viabilizou o resultado comercial e financeiro atual.
RA - A atual margem de lucro de 13% é algo que o deixa confortável ou ainda é possível ir mais além?
AH - Eu não diria que já atingimos todo o potencial. Há 20 anos, a Bentley começou a construir um modelo de negócios diferente com o Continental GT, o Flying Spur e, mais tarde, o Bentayga.
Tudo está indo bem, mas quando comparo com Ferrari ou Lamborghini, a margem líquida delas é bem superior à nossa. Passamos muito tempo reorganizando a operação, e esta é a primeira vez que alcançamos margens tão elevadas.
Ainda assim, considerando as arquiteturas sobre as quais produzimos nossos carros, deveríamos - e vamos - fazer melhor. Não será apenas por aumentos de preço ou por reposicionar os modelos; será uma mistura de maior controle de custos e mais inovação tecnológica que vai nos permitir evoluir.
O Continental GT Speed é um ótimo exemplo: achávamos que representaria 5% das vendas da família Continental (500 a 800 unidades por ano) e, provavelmente, vai responder por 25%, com preço e margem significativamente mais altos.
RA - Essa é uma meta que definiu ou tem a ver com a espécie de espada de Dâmocles que o Grupo Volkswagen fez pairar sobre a Bentley quando os números não eram positivos, há dois anos?
AH - Não convivemos com essa pressão no dia a dia, mesmo que ela exista de forma subjacente. Temos um plano de cinco e dez anos em que estabelecemos metas de reestruturação, de lucro e de todo o resto.
De vez em quando, ouvimos algum comentário da direção da Volkswagen do tipo “seria bom se conseguissem um pouco mais”, mas, no fundo, pedem apenas alguns pontos percentuais adicionais - o que é aceitável, claro.
Quando essa tal espada metafórica de Dâmocles pairava sobre nós, estávamos impedidos de vender carros em metade dos mercados do mundo, tínhamos apenas dois dos quatro modelos da linha atual e vivíamos o pior momento que a marca poderia enfrentar.
Se você ler as declarações mais recentes do Grupo, eles próprios mal acreditam na integridade da virada que fizemos na Bentley e apoiam integralmente a visão estratégica que traçamos: um compromisso absoluto de eletrificar totalmente a marca até 2030. “Estou muito orgulhoso por isso.”
RA - A sua marca tem tido vendas equilibradas nas regiões mais importantes do mundo, EUA, Europa e China. Mas se as vendas da Bentley na China continuarem a ganhar expressão pode correr o risco de ficar refém desse mercado, que por vezes consegue ser ser volátil e irracional. Isso é uma preocupação para si?
AH - Já trabalhei em empresas muito mais dependentes da China do que a Bentley. Nós temos o que eu chamo de “negócio simétrico”: até aqui, neste ano, crescemos 51% em todas as regiões, e cada região está 45 a 55% acima do ano passado.
Além disso, nossas margens na China são praticamente iguais às de qualquer outro lugar do mundo. E acompanhamos de perto os preços, também por conta das oscilações cambiais, para evitar um grande descompasso entre China e o restante do mundo - e, assim, não criar condições para um mercado paralelo.
Então, tivemos a sorte de não exagerar a aposta na China e, ainda assim, termos hoje um negócio forte por lá. E, para nós, a China não é nada volátil; em termos de imagem, perfil do cliente e percepção do que a Bentley representa, ela é até mais próxima do que buscamos - mesmo quando comparada a Crewe. Eles nos entendem perfeitamente.
Híbridos plug-in são aposta para manter
RA - Ficou surpreendido por a Mercedes-Benz ter anunciado que vai desinvestir nos híbridos plug-in (PHEV) quando a maioria das marcas estão a apostar muito forte nessa tecnologia?
AH - Sim e não. No nosso caso, até termos o nosso primeiro veículo elétrico (BEV), os híbridos plug-in serão o melhor a que podemos aspirar. E o fato é que, se usados corretamente, os PHEV podem ser significativamente melhores do que um carro apenas a gasolina para a maioria das pessoas.
É claro que, para quem faz 500 km todos os fins de semana, o PHEV é a pior escolha possível. Mas, no Reino Unido, por exemplo, a distância média percorrida por dia é de 30 km, e o nosso PHEV oferece autonomia elétrica de 45 a 55 km - e isso vai aumentar nos próximos dois anos.
Em outras palavras, em 90% das viagens dá para rodar sem qualquer emissão e, mesmo quando o motor entra em ação, é possível esperar uma redução de CO2 de 60 a 70%. Se a legislação não oferecer benefícios por conduzir um PHEV, ele ainda assim seguirá valendo a pena pelos custos menores de energia.
A Mercedes-Benz pode optar pelo que considerar melhor, mas nós vamos manter a aposta nos nossos PHEV, para que cheguem a 15 a 25% das vendas das gamas Bentayga e Flying Spur, respectivamente - dois modelos que representam cerca de 2/3 das nossas vendas.
RA - Para algumas marcas que já oferecem mais de 100 km de autonomia elétrica a recetividade dos clientes é bastante maior. Considerando o perfil de utilizador da sua marca, isso parece ser menos relevante…
AH - Com PHEV, eu saí do ceticismo para a posição de evangelista. Mas precisamos de 50 km de autonomia, e o conjunto de benefícios aparece de verdade em torno de 75-85 km. Acima disso, começa a haver redundância: 100 km não ajudam numa viagem de 500 km, a menos que seja possível fazer recargas rápidas.
E eu acredito que PHEV com carregamento rápido vão mudar o cenário, porque permitirão acrescentar 75 a 80 km de autonomia em 5 minutos. Isso é tecnicamente viável, já que vemos um Taycan carregar 300 km em 20 minutos.
Também passa a ser possível fazer um trajeto de 500 km com 15% sustentado eletricamente, depois uma carga rápida e, ao final, uma pegada de carbono muito menor.
Eu carrego meu Bentayga Hybrid a cada 36 horas, ou seja, duas a três vezes por semana (no trabalho ou em casa), e coloco gasolina a cada três semanas. Quando eu tinha um Bentayga Speed, eu costumava abastecer duas vezes por semana.
RA - Podemos, então, depreender que a Bentley vai lançar PHEV com capacidade de carga rápida…
AH - Isso não estará disponível na gama de motores atual, mas a nossa próxima geração de PHEV certamente terá.
RA - O vosso investimento em bio-combustíveis foi demonstrado recentemente numa subida da rampa de Pikes Peak, nos Estados Unidos. Representa a sua estratégia para garantir uma segunda vida para todos os Bentley a circular pelo mundo ou é complicado converter esses motores?
AH - O melhor é que não é preciso converter nada! Não é como gasolina com chumbo e sem chumbo, não é como etanol… é totalmente possível usar o e-fuel moderno sem adaptar os motores atuais.
A Porsche lidera a pesquisa no nosso Grupo, e é justamente por isso que também estamos envolvidos. É viável, e haverá necessidade de combustíveis líquidos para aviões pelo menos nas próximas décadas - provavelmente para sempre.
E, quando olhamos que mais de 80% de todos os Bentley produzidos desde 1919 ainda estão rodando, fica claro como isso pode ser extremamente útil. E não só para clássicos: se pararmos de produzir carros a gasolina em 2030, eles ainda durarão cerca de 20 anos depois disso.
Um carro de 2029 ainda estará nas ruas em 2050, e isso significa que o mundo vai precisar de combustíveis líquidos durante muitas décadas após o fim da produção de motores a combustão.
O projeto está sendo tocado por uma joint-venture da Porsche no Chile, onde o e-fuel será desenvolvido e produzido (porque é lá que as matérias-primas, as instalações e as primeiras inovações vão acontecer e, depois, vamos deslocá-lo geograficamente).
Mais Audi que Porsche
RA - A Bentley saiu debaixo do “guarda-chuva” da Porsche e passou para o da Audi. A associação entre a Porsche e a Rimac aconselhou-o a mudar o vínculo estratégico da Bentley de uma marca do Grupo para outra?
AH - Com exceção do Bentayga, todos os nossos carros têm base no Panamera, mas apenas 17% dos componentes são comuns. E mesmo parte desses itens foi amplamente redesenhada - como o câmbio PDK, que levou 15 meses até funcionar adequadamente num carro de luxo.
Um esportivo e uma limusine criam expectativas diferentes, assim como seus clientes também são diferentes. O problema é que recebíamos essas tecnologias numa fase em que já estavam prontas; embora fizéssemos pedidos alinhados às nossas necessidades, a verdade é que estávamos “atrasados para a festa”.
Tivemos de investir meses e milhões para fazer o trabalho de adaptação necessário. Para o futuro, nossos elétricos serão feitos principalmente sobre a arquitetura PPE, e nós participamos do projeto desde o primeiro dia, colocando todos os requisitos de atributos para que, quando o desenvolvimento for concluído, não precisemos desmontar e refazer tudo.
Daqui a 5 anos, seremos 50% Porsche e 50% Audi, e daqui a 10 anos talvez 100% Audi. Nós não somos uma marca esportiva; somos uma marca de carros de luxo que andam rápido, e cujos atributos estão muito mais próximos dos Audi.
Só precisamos elevar um pouco a performance e respeitar o nosso DNA premium. Por isso o negócio Porsche-Rimac não faz sentido para nós, com seu foco em modelos hiperesportivos.
RA - O mercado de usados de luxo está “a aquecer” e, pelo menos nos Estados Unidos, a Bentley teve resultados sensacionais nos últimos meses. Vai definir uma estratégia de encomenda para esse cliente, globalmente?
AH - O mercado de usados funciona como a bolsa: tudo depende de oferta e demanda e do fator aspiracional. Nossas concessionárias estão desesperadas para comprar carros de clientes que talvez queiram vender, porque há, de fato, uma explosão de procura.
Temos um programa certificado, com um processo rígido de controle de qualidade e uma garantia de suporte de um a dois anos, caso o carro esteja fora da garantia de fábrica.
Mesmo com uso diário, não são carros com quilometragem alta e costumam ser muito bem cuidados pelo proprietário anterior. Portanto, é uma forma bastante segura de fechar um bom negócio.
RA - Qual o ponto de situação do impacto do Brexit na Bentley?
AH - Bem… agora precisamos ir para as filas longas do controle de passaportes nos aeroportos. Falando sério, eu preciso parabenizar a nossa equipe, porque, se alguém entrasse na empresa hoje, diria que nada aconteceu - e isso só foi possível porque passamos dois anos e meio nos preparando.
Isso apesar de 45% das peças virem de fora do Reino Unido, e 90% delas da Europa continental. São centenas de fornecedores, milhares de componentes, e cada item precisa ser administrado corretamente.
Nós costumávamos ter dois dias de estoque de peças; depois subimos para 21 e agora reduzimos para 15. Gostaríamos de cair para seis, mas isso não será possível por causa da Covid. Mas isso, claro, não tem a ver com o Brexit.
RA - Acabou de “encolher” a sua empresa. A estrutura de custos está onde deve estar?
AH - A resposta simples é: não existe necessidade nem plano de um corte drástico de custos, apenas um pouco mais de otimização. Aliás, é a primeira vez na minha carreira em que admito que talvez tenhamos ido longe demais na redução de pessoal em algumas áreas - até porque carros elétricos, carros autônomos e cibersegurança exigem investimentos enormes.
Cerca de 25% do nosso pessoal deixou a empresa no ano passado, e reduzimos em 24% as horas de montagem dos carros. Agora conseguimos fabricar 40% mais veículos com as mesmas pessoas diretas e 50 a 60 temporários, em vez de 700.
O ganho de eficiência foi colossal. E estamos trabalhando para alcançar mais uma melhoria de 12 a 14% nos próximos 12 meses, mas sem cortes desse tipo.
RA - Existe um teto acima do qual não quer ir em termos de volume de produção/vendas por uma questão de exclusividade?
AH - Não buscamos volume; buscamos ampliar a linha de modelos, o que inevitavelmente eleva as vendas. Somos limitados pela fábrica e pelo fornecimento de carrocerias.
Estamos operando com quatro turnos na pintura, sete dias por semana - não sobra nem tempo para manutenção. Em 2020, estabelecemos um novo recorde anual, com 11 206 carros, e provavelmente conseguimos chegar a um pico de 14 000, mas certamente abaixo de 15 000.
Foi uma trajetória longa: saímos de 800 carros por ano, quando entrei na empresa em 1999, para 10 000 apenas cinco anos após o lançamento do Continental GT, em 2002.
Quando alcançamos 10 000 carros, em 2007, o volume global de automóveis acima de 120 000 euros (corrigindo pela inflação) era de 15 000 unidades. Ou seja: tínhamos 66% de participação nesse segmento (em que competem Ferrari, Aston Martin ou Mercedes-AMG).
Hoje, esse segmento representa 110 000 carros por ano e, se ainda tivéssemos 66% desse “bolo”, estaríamos produzindo 70 000 carros anuais. Então, não acho que estejamos esticando demais a corda. Mas, de fato, estamos numa posição invejável.
RA - Esteve em cargos de absoluta liderança na Porsche e na Bentley. Os clientes das duas marcas são semelhantes?
AH - Quando saí da Porsche e fui para a Bentley, li tudo o que existia sobre os clientes para entender diferenças de perfil, demografia futura e assim por diante. E encontrei várias semelhanças.
O dono de um Porsche se interessa por colecionar carros, um pouco de arte, vela e futebol (é comum ter um camarote no estádio). O dono de um Bentley tem gostos mais caros em arte, em carros e em iates, e gosta de futebol… mas normalmente é dono do clube, não de um camarote.
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